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今日工程機械:代理商生存環境的變化及挑戰

責任編輯:濟工升降機人氣:-1040發表時間:2015-10-27 10:38:25

  傳統渠道的消失從某種程度上體現著中國工程機械代理商面臨的困境。背靠著行業的迅速崛起、瘋狂擴張與急速回落,這些年代理商似乎“劫數”不斷。盡管有著瘋狂的營銷策略,剽悍的擴張打法,卻似乎沒有一個正確的模式和方向,缺乏對內對外的強大掌控力。代理商是否還能“玩”得下去?在探討這個話題之前,我們似乎更應該來梳理近十年來代理商生存環境的變化與挑戰,因為它們才是代理商生存狀態的決定性因素。

  行業盈利能力的下降

  機械制造以其較高的技術含量和資金投入,向來被定位為資金技術密集型行業。在發展初期,一些較有實力的本土工程機械品牌形成了壟斷。

  過去20 年,市場經濟的崛起及城市化建設的高潮助推著工程機械行業的飛速發展。林立的高樓大廈,四通八達的交通運輸網,讓中國在基礎建設領域成為了世界上的領跑者。中國工程機械市場無疑成為具有誘惑力的存在。精明的外國工程機械巨頭們并不遲鈍,他們嗅到了市場利好下的中國工程機械所能帶來的巨大機遇,為了在中國市場分得一杯羹,他們爭先恐后開啟了在中國的營銷布局。

  在內因和外因的推動下,行業的發展有了長足的進步,且以兩位數的速度瘋狂增長,吸引了過多的社會資本的介入。資本市場中大量的資金加入到行業中來,使得中國工程機械行業抓住了中國高速城市化的機遇,產生了一些具有世界級規模的工程機械企業,迅速縮小了與國際一流企業的差距,出現了國有企業與民企、外企并存的局面。

  2008 年,為防止全球金融危機對中國經濟造成較大影響,國家高調砸下“4 萬億”救市。隨后,中國經濟不僅擺脫了衰退,反而掀起新一輪的經濟“繁榮”。

  2009 年-2013 年,中國GDP 從33 萬億元增長到56.89萬億元,短期大量快速增加的需求和暴利刺激了工程機械的產能擴張。行業顯然被“天上掉餡餅”的好事沖昏了頭腦,生態鏈條上的各個環節都被打上了瘋狂的烙印。低首付、零首付相繼出現,行業準入門檻迅速降低,一時間,新入行的廠家、代理商、用戶如雨后春筍冒出。過度競爭導致游戲規則被打破,生產規模嚴重超量,而工程開工率卻只有1/3……行業生態出現惡化。

  2010 年底,被無限夸大的泡沫終于轟然倒塌,工程機械市場急速下滑,整個行業進入了虧損。逾期用戶大量出現,代理商應收賬款數目驚人,債臺高筑,拖車與“反拖車”陷入混戰。廠家日子也同樣艱難,大多處于停產和半停產狀態。那些看到市場暴發后貿然進入的制造商更是由于缺乏長期的行業積淀和足夠的企業競爭力,沒有獲得持續的發展,如今處在“倒閉關停”的傳聞中。而他們相對應的代理商也早已被淹沒在第一輪的洗牌中。

  顧客的變化

  顧客群體的變化也從某種程度上反映了行業生態的走向。

  在傳統的工程機械市場起步階段,公路市政系統及工程局為主要的顧客群體,由于體制原因,他們對設備管理不善導致設備利用率較低。而與之相伴的私人采購因為充分自主、高效靈活,在90 年代中期逐漸興起。

  交易的愈發普遍,是市場經濟進步的必然結果。而此時,伴隨著建筑商施工方式發生著悄然改變,其盈利模式也出現了變化。土方工程技術含量低,附加值低,再加上細軟回報的誘惑,建筑商更愿意將工程層層轉包,最終到個體。一個建筑項目從甲方到乙方,再到大包、二包直至最底層的農民工,不知經過幾手,已是建筑行業公開的秘密。

  伴隨著建筑商盈利模式的改變,私人采購設備快速增長,相反,集團采購規模卻逐年下降。進入21 世紀后,行業市場化程度更高,工程機械的私人采購成為主流。2010 年以后,集團采購逐漸成為個別情形。

  對于私人采購顧客來說,集約化經營優勢在施工領域勢頭強勁。機主們漸漸發現,手里擁有一臺或兩臺設備,其管理成本幾乎沒有太大差別,于是通過不斷購買各類施工機器填充著設備隊伍。由于進行了統一的管理和配置,他們的管理成本大大降低。而對于施工方來說,從一個設備租賃商處可以一次性租到全套設備何樂而不為?于是,集約化的概念由此產生。

  如今,私人采購顧客正在從許多產品和服務中挑選他們喜歡的合作方式,其不可控性給代理商帶來了巨大挑戰。身處顧客變化的環境,代理商也不得不面臨許多可能產生轉變的選擇,但首先他們必須問自己一個重要的問題:現在以及將來,我們的顧客到底花錢想購買什么?

  代理商推廣價值下降

  一直以來,代理商被認為是品牌的一部分,是被品牌化的社會資源。不可否認,品牌力的塑造中有著代理商不可磨滅的貢獻。但在我們的采訪中,有不少廠家負責人抱怨,生產廠商做品牌往往得不到代理商的配合,代理商或者不貫徹生產廠商的品牌系統,或者在經營中出現一些有損品牌形象的經營行為,諸如重銷售不重服務、問題產品出售、恣意降價銷售等,這些行為對于產品品牌的塑造非常不利。一些代理商老總也并不否認自己的功利心,他們力求以最快、最大化獲得產品經銷利潤為目標,而做品牌往往難于盡快見到效益,并且還需要做不間斷的投入,所以最初很多代理商愿意接受產品的“接力棒”,卻不愿接受品牌的“接力棒”。

  隨著這些年各大品牌在市場中地位的艱難確立,用戶心中已經自然形成了產品與服務的口碑,代理商的推廣價值逐漸下降。對于一向強勢的廠家來說,此時的代理商需要做的不僅僅是品牌的塑造與維護,在新的階段,全面履行代理商職責似乎才是代理商成熟的標志。

  何為全面履行代理商的職責?在生產廠商看來,代理商是廠家的代表,代表廠家的形象,推廣廠家的概念,營銷廠家的產品,完成交易,并提供服務,要求代理商不但能夠承擔產品銷售、品牌營銷職能,還要擔負起其他職能,且這些職能依然需要強化。一位美系品牌的廠家老總表示:“說淺一些,代理商在銷量、回款、市場占有率方面與廠家制定的目標不能相差太遠;往深了說,代理商的盈利能力和抗風險能力必須加強。否則,只利用手頭資源賺錢,而不承擔責任和義務,所謂的代理商就僅僅只是掮客。”他認為,由于代理商自身并不強大,幾乎都沒有做到全面履行自身責任。

  對此,代理商老總W 有不同的意見:“代理商到底是什么?代理商該做什么事?其義務又是什么?‘蛋糕’怎么切,切完給代理商多少?如今這個時候,這些都是該拿出來的討論的話題。代理商要全面履行職責,需要經過長時間的建設,要實現代理商的全部功能也需要廠家的一致努力。”

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